L'assertivité ou comportement assertif, est un concept de la première moitié du XXe siècle introduit par le psychologue new-yorkais Andrew Salter qui désigne la capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. Elle a été développée plus récemment par Joseph Wolpe, psychiatre et professeur de médecine américain, qui la décrit comme une « expression libre de toutes émotions vis-à-vis d’un tiers, à l’exception de l’anxiété ». Plusieurs ouvrages de vulgarisation ont été publiés dans la seconde moitié du XXe siècle pour faire la promotion de l’assertivité, en particulier dans le cadre du développement personnel
L’assertivité est une compétence de vie, utile à la fois dans le monde du travail et dans la vie de tous les jours. Ceci étant, les réactions et les comportements que nous avons aujourd’hui sont le résultat de plusieurs années de fins conditionnements. Être assertif n’est pas quelque chose qui se développe du jour au lendemain : c’est avec beaucoup de pratique que vous y arriverez, que vous deviendrez plus outillé pour cela.
Ce que l'on nomme « bien-être au travail » correspond à l'ensemble des facteurs plus ou moins identifiables susceptibles d'influer sur la qualité de vie des employés sur le lieu de travail. Cela comprend :
Il existe en outre une définition officielle fournie par l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS) qui considère le bien-être au travail comme « un état d'esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d'un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l'autre les contraintes et les possibilités du milieu de travail ».
Définition de l'INRS : « Concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale. Elle fait référence à un sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé. Le bien-être met l’accent sur la perception personnelle et collective des situations et des contraintes de la sphère professionnelle. Le sens de ces réalités a, pour chacun, des conséquences physiques, psychologiques, émotionnelles et psychosociales et se traduit par un certain niveau d’efficacité pour l’entreprise ».
Définition de l'ICF (International Coach Federation) :
Le coaching est une alliance entre le coach et ses clients dans un processus qui suscite chez eux réflexion et créativité afin de maximiser leur potentiel personnel et professionnel.
Pour accompagner l’évolution d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation, le coach s’appuie sur l’art de la relation qui permet d’entrer en interaction avec quelqu’un d’une façon telle qu’il réalise les projets qu’il choisit de mettre en œuvre en transformant, si c’est pertinent, ses attitudes et ses compétences.
Il existe différentes modalités de coaching :
D’après la définition du rapport Bruntland de 1987, le développement durable est un développement qui répond aux besoins de la génération présente sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Il doit se baser sur trois piliers fondamentaux : Economique, Social et Environnemental.
Le management autonome de la performance et du progrès regroupe une équipe pluridisciplinaire construite sur une organisation transversale au sein de flux de valeur faisant partie d’une unité autonome de production ayant la responsabilité de piloter sa performance.
Le GAP est une mini-entreprise dans l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs
En production, c'est une organisation dans laquelle une personne ou un groupe de personnes est en autonomie complète, c’est à dire :
« L'ergomotricité est fondée sur l’observation des gestes et postures de travail. Elle a pour objectif d’éliminer tous les gestes inutiles perturbateurs, consommateurs d’énergie, ralentisseurs d’efficacité, facteurs d’accidents et de troubles musculosquelettiques. » Michel Gendrier
L’ergomotricité contribue à optimiser la motricité de l’opérateur en situation de travail. Comme le sportif qui, par le développement d’une motricité juste, atteint une efficacité gestuelle, cette dernière lui permet une dépense énergétique utile pour atteindre l’objectif. C’est le résultat de la maîtrise d’une association précise de mouvements du corps.
De « Ergo » qui signifie Travail en grec ancien et « Nomie » qui signifie La Science, l’ergonomie est donc la Science qui étudie le Travail sous toutes ses formes et tous ses aspects : techniques, physiques, cognitifs, psychologiques, sociaux …
L’Ergonomie est basée sur la connaissance de l’Homme et instaure un certain nombre de règles à appliquer pour rendre le travail plus efficace tout en limitant les risques de conséquences négatives sur l’Homme.
L’objectif de l’Ergonomie est de contribuer à la Conception ou à la Correction des postes de travail en intégrant à la fois les aspects techniques, biologiques psychologiques ou socio-organisationnels.
Afin que le travail puisse être réalisé dans le respect de la santé et de la sécurité des Hommes, et avec le maximum de confort et d’efficacité : Ergonomie de veille Ergonomie de conception Ergonomie productive
Les gaspillages dans les processus de fabrication sont des activités ou des flux superflus n’apportant aucune valeur ajoutée au produit pour le client. Nous pouvons considérer de nos jours la prise en compte de 9 types de gaspillages :
Le « Genba Walk » représente le fait d’observer les processus sur le terrain tels qu’ils fonctionnent réellement. Il a pour objectif de faciliter les prises de décisions en permettant à l’encadrement managérial de rester connecté à la réalité du fonctionnement des lignes de production ou d’une activité de service. De manière concrète il s’agit d’aller sur le lieu réel de l’activité pour observer les faits réels et si possible au moment où ceux-ci se déroulent.
Les indicateurs de performance, également dénommés KPI, sont des outils de management permettant de contrôler des informations ciblées à des intervalles définis. Indispensables dans le cadre des méthodes d’amélioration continue, ils peuvent être déclinés aux niveaux organisationnels et processus.
Le Leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant « mener » le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du sport. On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier étant orienté vers l'entreprise. Un politicien n'est donc pas nécessairement un leader ; inversement, bien des leaders ne sont pas des politiciens.
Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement à la personnalité du leader et particulièrement à son charisme, beaucoup d'études récentes suggèrent une capacité apprise, fruit de l'expérience et liée à des contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou qualités) que l'on retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la persuasion, la communication, la confiance et l'éthique.
Transformer les préoccupations environnementales en opportunités d’amélioration par le biais de l’élimination commune de gaspillages. Les résultats en termes de bénéfices environnementaux interviennent alors comme de véritables indicateurs de bonne performance globale de l’entreprise, intégrés aux routines et pratiques quotidiennes de management de l’entreprise.
Méthode de production issue de la méthode du Toyota Production Système (TPS), le Lean repose sur un système de management mobilisant différents outils et des principes fondamentaux tels que l’élimination des gaspillages, l’amélioration continue et la production en juste à temps.
Dans son expression la plus complète, le Lean est davantage une philosophie qu’une approche d’amélioration des opérations. Être Lean suppose d’intégrer trois éléments clés : le système opérationnel, le système de management, la culture de l’entreprise.
Approche descendante du management nommée aussi « verticale de haut en bas » opposée à une approche ascendante. Une organisation apprenante mobilise une approche conjointe afin d’aligner les stratégie organisationnelles en actions opérationnelles concrètes.
Le mentorat d'entreprise désigne une relation interpersonnelle de soutien, une relation d’aide, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience, le mentor, offre sa sagesse acquise et son expertise dans le but de favoriser le développement d’une autre personne, le mentoré, qui a des compétences ou des connaissances à) acquérir et des objectifs professionnels à atteindre.
Amélioration Continue : également connue sous le nom de Kaisen (« bon changement »). C'est une culture d’entreprise consistant à une remise en cause constante de l’existant afin de trouver de nouvelles opportunités et de mettre en places des améliorations concrètes avec un investissement au juste nécessaire
VMS ( Value Stream Mapping ) : outil de management du Lean consistant à cartographier et à décrire les activités associées à un ou plusieurs processus dans le but d’obtenir une vision exhaustive et notamment de détecter les activités à non-valeur ajoutée pour le client.
SMED (Single Minute Exchange of Die) qui se traduit par « changement de série en moins de 10 min » est une méthode développée dans le groupe Toyota par Mr Shigeo Shingo et utilisée pour analyser et améliorer le temps perdu de changement de série.
Le temps de changement de série se définit comme le temps passé entre la dernière pièce bonne d’une série et la première pièce bonne de la série suivante produite à la vitesse nominale. Il a été créé pour améliorer l'efficacité des salariés lors des changements de série et permettre d’assurer la vitesse du flux pour assurer le niveau de nivellement visé.
5S (Séiri : ranger / Seiton : ordonner / Seiso : entretenir, nettoyer / Seiketsu : standardiser / Shitsuke : pérenniser et progresser) : un des outils principaux du Lean Manufacturing permettant d’optimiser les conditions de travail de la chaine de production en assurant l’organisation de l’espace, la propreté et la sécurité . Il doit être aussi considéré comme l’apprentissage de l’état d’esprit qui doit constituer la culture du Lean management. Le 5S n’est donc pas une finalité, il est simplement nécessaire pour maintenir et faire évoluer les conditions de travail qui ont été améliorées.
JIT ( Just In Time ) : « Juste à temps » en français, caractérise la synchronisation de différents flux rythmés par le même temps « takt » pour assurer chaque phase de la transformation du produit dans les délais, la qualité et la quantité prévus.
Il est souvent caractérisé par :
TPM (Total Productive Maintenance ) : système qui permet de maximiser l’efficacité globale des équipements. Il prend en compte la totalité du cycle de vie de l’équipement, avec la contribution de tous les départements et services, impliquant toute la ligne hiérarchique, et qui s’implante sur le terrain en travail d’équipe.
Objectifs :
Temps « Takt » : rythme d’un système de production pour la fabrication d’un produit déterminé par le besoin du client. Tel le métronome, le temps de takt est l’outil qui permet d’étaler la demande client. Il donne, dans une organisation donnée, le temps disponible par pièce pour répondre à la demande client.
Le Lead Time : temps d’écoulement mesuré entre le début d’un processus et la fin du processus. Celui-ci est de nos jours très stratégique car il permet de garantir la livraison des clients dans les délais et permet d’optimiser les nivellements des produits et de réduire les stocks.
Un paradigme est un modèle, une règle ou une habitude qui influence notre manière d’interpréter une situation ou une information. Quand nous réagissons à un évènement d’une manière habituelle, voire stéréotypée, cela s’appelle un paradigme.
Les paradigmes influencent les comportements. Dans certains cas, cette influence est bénéfique. Elle est parfois nuisible.
Quelques exemples :
En France, les éléments constitutifs de la pénibilité ont été pour la première fois définis en 2010. La pénibilité se caractérise par deux éléments constitutifs : une exposition du travailleur à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur sa santé. Ces facteurs de risques sont liés à des contraintes physiques marquées, un environnement physique agressif, certains rythmes de travail.
Pénibilité au travail : les facteurs de risque définis par le Code du travail
La performance globale peut se définir comme le compromis ou la construction d’un équilibre nécessaire pour se développer durablement en permettant de satisfaire plusieurs acteurs :
Les acteurs traditionnels comme les actionnaires (les shareholders), les clients, mais aussi d’autres acteurs (les stakeholders) faisant partie du marché ou de l’activité de l’entreprise tels que les salariés, les fournisseurs, la société civile.
La performance globale a donc des finalités diverses pilotées par des indicateurs spécifiques liés à la maturité de l’organisation.
Édouard de Royère, ancien président d'Air Liquide déclarait : « Nous avons une idée forte chez nous, une valeur fondamentale : le respect. Le respect vis-à-vis de nos clients, à qui nous devons qualité, service, prix, respect envers nos actionnaires à qui nous devons une rémunération juste de leur capital et respect entre envers le personnel, ce qui intègre l'emploi. […] La responsabilité d'une direction est de maintenir un équilibre entre ces différentes demandes. Ne pas privilégier l'un par rapport à l'autre. Dans l’ère financière dans laquelle nous sommes, où ce n’est même pas l'actionnaire qui est privilégié mais la vision à court terme de la finance, il faut absolument garder la maîtrise de l'équilibre entre les trois acteurs. »
Différente de la structure pyramidale classique, la pyramide inversée met en valeur les employés dans le sens où le lieu de la production de valeur ajoutée doit être totalement soutenu par le système de management mis en place. Toutefois, cela ne signifie pas que cette structure inverse les rôles des dirigeants et ceux des employés. Il s’agit de mettre en valeur les connaissances et les savoir-faire des employés afin d’améliorer leur efficacité, leur productivité et la flexibilité de la structure de l’entreprise. La détermination des objectifs incombe toujours à la direction générale.
La responsabilité sociétale des entreprises est l’application des concepts du développement durable au sein des organisations. Reposant sur les mêmes principes fondateurs, elle est plus généralement considérée comme l’application de règles éthiques et sociales au sein de l’entreprise et de la Supply Chain.
Les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
Les troubles musculosquelettiques (TMS) des membres supérieurs et inférieurs sont des troubles de l'appareil locomoteur pour lesquels l'activité professionnelle peut jouer un rôle dans la genèse, le maintien ou l'aggravation.
Les TMS affectent principalement les muscles, les tendons et les nerfs, c’est-à-dire les tissus mous.
Les régions corporelles concernées sont principalement le cou, les épaules et les poignets. Les TMS des membres inférieurs sont plus rares et concernent principalement les genoux. La tendinopathie, syndrome du canal carpien, au poignet, l'épicondylite au coude, l'hygroma du genou sont quelques exemples des TMS les plus courants. Ils s'expriment par de la douleur mais aussi par de la raideur, de la maladresse ou une perte de force. Quelle que soit leur localisation, les TMS peuvent devenir irréversible.
Le Toyata Production Système ( TPS ) regroupe les techniques de production développées pendant plusieurs décennies au sein de Toyota à la suite de la seconde guerre mondiale. Kichiro et Eiji Toyoda, de la famille fondatrice de Toyota, mais surtout l’ingénieur Taichi Othno, sont considérés comme les principaux fondateurs de ce système. La vision du TPS commence à se faire connaître dans le monde occidental à la fin des années 70. Par ailleurs nous ne pouvons pas écarter l’importance de la forte influence de « Deming » dans l’évolution des pratiques du système de management du Lean Manufacturing.